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朗讯、柯达等企业消失揭示:不创新最终只有破产倒闭
www.xiao71.com   来源:环球企业家   2012-8-1 12:54:48   浏览:3070

柯达破产是因为柯达CEO根本不承认数码相机会成为人们热衷的机器。朗讯的消失是因为别人已经研究光纤传输的时候,它还在研究铜线的传输。今天的诺基亚差不多也走上这条老路了。

小企业在线推荐文章 原标题:五年前我就说诺基亚会完蛋

宏观的教授们都讲了,为什么叫破坏性创新?举三个小例子。大家还知道15年前的朗讯红极一时,曾经引领几十年的风骚。但是,我就亲身经历过,在美国,1999年-2001年之间,朗讯的股价一下从100多美金一股变成了1美金一股,现在这个公司没了。问题在哪儿?就是在通讯传输做了错误的判断,当别人已经研究光纤传输的时候,它还在研究铜线的传输,没有抓住重大的技术革新和技术革命,这个公司就没了。再讲大家耳熟能详的柯达,我当时跟柯达的人吃饭,说你们当当网还在百分之百的增长,我们柯达每年都在裁人。就是因为柯达的CEO根本不承认数码相机会成为人们热衷的机器。再讲到诺基亚,五年前我跟他们接触,我说你们五年内会完蛋,他是不受重用的高管,他做的事情就是今天苹果取得成功的事情,诺基亚都在蓝图里有过,不仅是最大的手机制造商,还是最大的MP3制造商,我们还是最大的数码相机制造商,听着都对,我们还是最大的游戏运营商,也对,都在这个部门里。但是不受重视,面对中移动的垄断,找不到出路,这些业务都萎缩了,而它迷恋做这种奢侈品,一个做电线出身的做什么奢侈品?今天诺基亚的市场份额已经摇摇欲坠了。所以这个创新是竞争所迫,真是“未来之星”的企业逼迫着。

我们说到创新,既有工业的革新,也有重大的科技发明,但是不仅如此,苹果没有在任何一个领域有重大创新和革新,它就是把产业的价值链重新发现,当然它走的是纵向一体化,垂直式扩张。价值链的再发现,就是商业模式的创新,就是盈利模式的创新,用什么方式,挣谁的钱。所以大家对创新的理解,不要以为创新就是技术革命,对商业模式的创新往往是对企业家赋予更高的期望值。但是企业创新,别说破坏式创新,我很欣赏《中国企业家》杂志社的这个提法,大家可以重读《基业常青》、《从优秀到卓越》这两本书,研究了这么多优秀的企业,发现了真理,是破坏性创新。可是企业内部的变革,别说破坏,光变革就阻力重重。我看到来自三四个方面的阻力:

第一个阻力是董事会、投资人的短期行为。现在的投资人经常不问你未来三年的战略,都不问一年的战略,一季度一开会就问下个季度的利润怎么样?这是非常危险的。于是,企业从高管到投资人,特别是稍有规模成熟的企业,居然就有一个共识,叫“增量创新”、增量变革。我每天也遇到这样的压力,昨天还收到我夫人给我的短信,说“公司大了,你变革的节奏和速度要控制了”,我没敢跟她说我今天的演讲题目就是破坏式创新。怎么可能增量变革呢?你为了原来旧的商业模式,或者曹教授讲的第一项的发展方式占有着最大的资源,还在继续浪费着、丑陋着,拿出一点点资源去做增量,原来这种惯性是很大的,怎么可能做增量创新?创新可以在短期使业绩下滑,但没有董事会接受这一点。所以永远有“未来之星”和创新的企业,只需短短五年、八年,就成为一个领域的主要操盘手。

第二个阻力是高管。特别是CEO、职业经理人的短期行为,对一个大企业,作为职业经理人(当然这个话有点伤人),就是想四年的任期问题,跟国有企业领导人差不多了,在他的任期内,为什么要付出这么大的风险?所以美国一些大公司,特别是上市公司,纷纷出现CEO走人,原来的方德又回来了,比如星巴克CEO下台了,推动了星巴克新的变革,这几年的结果看是成功的。

第三个阻力是企业功臣元老的傲慢。企业功臣元老在过去的历史时期就是破坏性创新的推动者,今天他们已经变成傲慢者了。

最后一个就是缺乏担当的职业经理人,这个就不仅是高管了。

面对这些阻碍创新的力量,企业内部怎么领导这种破坏式创新变革之舞呢?以我的观察和个人一点经验跟大家分享:

第一个,就得与董事会、投资人达成短期、中期的模型,特别是创新的CEO,要对董事会说“不”,增量改革做不到,一定会先影响短期业绩。这一点,美国有一家电子商务公司,因为是我的竞争对手,所以我就不点名字了,这个CEO也是“方特”的创办人,这个老太太说“大家都以为该盈利了,一下又把利润拉得很低”,上季财报拿出来,利润下滑90%,干什么去了?就是又投入到科技创新和发明上,认可这种模式的把企业竞争的进驻门槛越来越高,使企业基业常青,认可这个观点的请继续持有,不认可的就抛。所以这一轮跟董事会的讨价还价,会使企业进入更安全的区域。

第二个就是扩大竞争结合。兵临城下,只需在企业的主要业务领域,找出每个业务领域的细分竞争对手,我想大家都吓怕了。这次论坛的颁奖,那些“未来之星”就是对这些稍具规模、成熟企业、市场份额的稳定占有者的巨大挑战。要扩大竞争结合达到什么目的呢?推动企业文化的变革,一定在企业每一个层级拥抱变革、推动变革、接受变革,这是不同的层次。

第三个,任何一个企业都有一批有激情、有洞察力的甚至是中层员工,他们喜欢变革,但是随着企业的发展,这些人都当刺头给削下去了。把这些刺头给组织成突击队、轰炸机队,让他们完成一个又一个难以攻克的创新题目,组织成专门的部门对他们进行保护。

第四个,那些元老功臣们怎么办?一个企业只需六年、八年就有一批元老功臣,让他们转岗,到新兴区域市场,到新兴的业务单元。他们不是为保守而保守,因为你给了他眼前短期的业绩压力,如果到了新的市场,到了新的单元当领导,可能重新焕发创业感,焕发当年创业的状态。

最后一个,一个企业能否推动这种破坏性的变革,最重要的是CEO。凡是这个企业的厌恶变革或者对变革排斥的,都是CEO,只有换CEO了。CEO是最大的绊脚石,空降有激情、有洞察力的CEO永远是董事会的职责,当然这就伤筋动骨了。但是在我的经验中,推动这种变革之舞,或者准确地说你不推动就是慢性自杀,当一个企业由增长、由市场份额扩大到停滞,从停滞到下滑是非常快的进程。所以,与其等死,不如做这场冒险。

这个分享只是个人经验之谈,如果不妥,欢迎批评。

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