乌鲁木齐护栏特约文章：诺基亚重大战略盘点

一叶而知秋，通过对诺基亚公司150年重大事件的盘点，我们可以了解战略选择对于一家企业的重要性，有的时候甚至是致命性。战略成功，可以铸就世界第一；相反也可以毁掉世界第一，诺基亚手机帝国在2年内迅速倒塌就是典型的案例。所以比尔盖茨发出了“微软离破产只有18个月”这样的警句，任正非也提出“华为随时可能面临破产危机”。

1.危机时及时聚焦战略选择

从时间轴可以看出，诺基亚共遇到过2次重大危机。第一次是在20世纪90年代初，诺基亚集团通过剥离不良资产，扩大手机市场到北美、亚洲和非洲，成功摆脱危机。第二次是在2013年左右，诺基亚出售手机业务，全面调整20年前的战略，聚焦通信设备。

2.鼎盛时更需及时更新企业战略

早在2000年初，诺基亚就已经开发出了全触屏手机。但是诺基亚高级管理层还沉浸在世界第一的荣耀中，以及引以为傲的手机砸核桃这样的耐用性能，在最鼎盛时没有及时更新企业战略。而此时消费者已经把目光转向了手机上网、互联互通、掌上娱乐功能，最终用户把票投给了苹果和安卓。

3.通过产业并购加速企业发展

诺基亚在企业创业之初的快速发展和卖掉手机后的二次复苏，除了正确的战略方向以外，更是运用了产业并购扩大了企业规模，形成市场效应，快速发展。

诺基亚战略转型之路对中国企业的启示

几乎所有的中国企业都有着做百年企业的梦想，但是在风云变幻的世界经济大潮中，又有哪些经验可以从诺基亚的战略转型之路上借鉴呢？

启示一：高速发展的企业仍须不断调整战略，管理与创新并存

即使做到世界第一，如果战略过时，企业仍然会被市场无情的抛弃。诺基亚前CEO Jorma Ollila在回忆录中坦诚，公司在最鼎盛时，不愿调整战略，内部官僚作风盛行，忽视竞争对手的创新与市场需求。

中国受几千年的儒家思想影响深远，如果公司高层躺在光荣的历史中懈怠，不愿创新或者主动了解最新行业发展，特别容易形成一种内部惰性和政治斗争，中层和基层的创新以及对市场一线的反馈无法触达高层。

传统产业信息化已经很多年，几乎所有的产业都处于转型调整期，而且调整周期越来越短，有些机会转瞬即逝。因此公司高层要居安思危，保持企业活力和战略敏感性，定期做全方位的市场洞察，把握产业动态。

启示二：战略聚焦和战略转型是企业成长壮大的必经支路

企业在自身发展的不同阶段或者在产业发展的不同时期，战略的定位和选择是不同的。战术的勤奋无法掩盖战略的懒惰。即使战略的调整是痛苦的，甚至伴随着血与泪，但企业在必要的时候只有成功战略调整，才能打开新的局面。

华夏基石的彭剑峰老师总结过，著名企业家的成功要素有一条就是“杀人如麻”，通过制度解决掉任何阻碍公司发展的人员和部门。诺基亚2013年挥泪出售手机业务，2015年出售Here地图业务后，全球数万名高级管理人才和研发工程师被转移到微软和其他公司，随后陆续被裁员解聘。但伴随着公司战略的调整，诺基亚在专注通信设备和解决方案后，也逐渐回到了行业第二的宝座。

“汽车之家”网站在2005年开始正式运营，到2008年就已经突破了3000万的访问量，2011年突破1亿访问量，2013年在美国纽交所成功上市。在互联网行业向移动互联网行业转型的大潮中，“汽车之家”始终占据汽车媒体的头把交椅，依靠的就是对用户需求的敏锐洞察。当用户从电脑中解放出来，每天花2个小时放在手机上的时候，他的战略也及时的转变到移动端，在资讯内容上也朝着碎片化浏览方向转移。

启示三：企业壮大离不开合理的企业并购与资本运作

企业壮大，和所在行业的发展、世界经济的潮起潮落都有这种药关联，但排除掉这些客观因素以外，合理的企业并购与资本运作是一家公司迅速崛起的必要条件。而在中国，并购重组不仅是国企改革和民营企业生存的重要方式，更是产业结构的调整和产业升级的的转化必经之路。

美国最成功的科技企业——思科公司的发展历史，就是通过与资本合作，不断并购壮大的历史。在它33年的企业历史中，一共并购了202家企业，平均每年并购6家企业，其公司市值最大超过了5000亿美元。思科的CEO钱伯斯甚至还为其并购制定了五条经验：并购对象与思科发展方向相同或互补；被并购公司员工能够成为思科文化一部分；被并购公司长远战略与思科吻合；企业文化与思科相近；地理位置接近思科现有产业点。

据国内监管部门发布信息，2015年上市公司公告了1444次并购重组事项，涉及交易金额15766.49亿元，平均每单交易金额达20亿人民币；2016年国内并购重组金额达2.39万亿元，跨国并购投资交易金额达7700亿美元，共11409宗。

业绩+资本的方式双轮驱动企业市值高速发展

当人们还在为诺基亚帝国没落感慨时，诺基亚早已经完成华丽转身，快乐的数钱去了。因此中国企业，应该吸取国内同行业乃至全球其他优秀公司的经验，战略洞察应深入市场，及时把握产业变化，以客户需求为根本驱动，以创新为实现形式（注：有的企业把创新定位为根本驱动，最终结果是产品脱离市场，客户不买单），该战略聚焦和转型的时候就要大刀阔斧，剥离淘汰的产业，发展优势战略。企业在深入研究产业的同时，应积极引入并购机制，加速企业转型或者获取某项特殊技术、人才和市场，在资本市场通过市值管理的方法扩大公司规模。