在竞争激烈的市场经济中，恐怕没有一个企业不希望自己的公司是卓越的。在企业的发展史中，有很多企业曾经取得了卓越，善于观察者往往关注着这些卓越企业的特质，通过他们锐利的目光和深邃的思想看出卓越企业不同于其他企业的地方。彼得斯就是这样一个观察者。他和沃特曼通过对IBM、德州仪器、惠普、强生、3M、DEC、P&G、麦当劳、达纳、艾默生电气等43家美国最成功企业的观察，提出了卓越公司的八大特质：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚守本业、精兵简政、宽严并济。

崇尚行动

彼得斯发现，很多企业都善于做经营战略设计和策略分析，善于制定公司的各种规章制度，善于进行财务分析，可是却经常忽视了“起而行之”的重要性。卓越企业的一个重要特点就在于它们能迅速采取行动，它们对员工行动没有太多的束缚。用中国的道理来说，就是孙中山强调的“知易行难”，也是陆游感叹的“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。彼得斯指出，卓越公司“采取行动”的特质主要体现在：（1）沟通；（2）组织；（3）创新。

沟通。卓越企业注重的是快速行动。如果没有良好的沟通予以保障，行动可能会事倍功半，因此，良好的沟通对追求卓越至关重要。彼得斯发现，在卓越企业里，有一种“走动式管理”足以克服组织的各种正式程序阻碍和繁文缛节，从而使沟通得以有效进行。具体办法就是让企业的管理层走出办公室，到公司一线进行实地考察，了解信息，摆脱以前那种坐在办公室里等待下级冗长的工作报告和问题陈述的被动状态。卓越企业注重沟通的实质，而不重视沟通的形式，倡导的是毫无约束的自由沟通。这需要形成大量非正式的、开放的沟通网络，创造宽松有利的沟通环境，鼓励不同工种的人员聚在一起共同讨论解决问题的办法，倡导合适的人员进行定期接触和交换信息。

组织。在传统的成本效益和规模经济理念下，人们往往单纯追求规模扩大，而现实中却能看到大量的巨无霸组织陷入了僵硬的行政体系之中。卓越企业在这方面选择了“切割组织”的做法。凡是卓越的企业，会形成很多打破正式组织边界和层次的小型团队，这种小型团队人数较少，具有极强的灵活性且极富有弹性，自主性强；同时，它们以任务为导向，强调跨部门解决问题并积极采取行动。彼得斯把它称为“对抗矩阵组织缺点最有效的工具”。

彼得斯通过观察发现，这种工作团队一般具有以下特点。

（1）工作团队只让主要行为者加入，并且这是以公司其他成员的信赖为基础的，团队之外的人都相信团队的努力能够为他们带来利益；

（2）工作团队汇报的层级以及成员的资深程度，跟现实问题的重要性成正比。如果问题很严重，几乎所有成员都必须是资深人员，而且整个工作团队直接向CEO汇报；

（3）工作团队的存在期通常很短，卓越企业都不希望工作团队存在6个月以上。他们强调快速行动，有效地解决问题；

（4）成员通常是自愿参加的；

（5）一旦有需要能迅速形成团队，通常没有正式的组织章程；

（6）工作团队以绩效为导向；

（7）团队不需要行政人员去处理大量文件，并且文件多是非正式的；

（8）背景环境是团队能否有效运作的重要制约因素。工作团队不同于正式组织，它们没有严格的层级体系，其有效运作依赖于共同的使命感、内部张力以及竞争关系。

尝试与创新。愿意尝试并进行实验是卓越企业采取行动的重要表现，要做到卓越必须告别“光说不练”。设计构想是很多企业都能够做到的，但“付诸实施”却使很多人畏首畏尾。卓越企业倡导员工去行动，去尝试，并容忍失败。如果只求成功不容失败，那就等于堵塞了新想法的尝试和实验通道。此外，还要学会及时放弃。彼得斯指出：“我们见过最好的项目管理以及实验管理系统，是把这些活动视为扑克牌局，把它划为可以管理的单位，像做实验一样迅速（事实上的确如此），并且具备扑克牌赌客的敏锐思维，看到手上的牌不对劲，立刻收手展开另外一场牌局。”

卓越企业利用实验方面有三点做法很值得玩味。

（1）视实验为廉价的学习工具。一种做法是否有效，不在于它听起来怎么样，而在于它实施后结果会怎样。实验可以验证各种貌似“荒谬”的点子。实验的成本低廉和有用，胜于精密的市场研究或周详的人力安排。

（2）无形。实验往往要超脱正式组织。在通用电气和3M，会抓住规划、编制以及管理系统中有意保留的“漏洞”，挪用一些资金进行非主流计划的实验研究，这些实验都是公司在正式规划和正式组织外安排财力和人力进行的。

（3）用户连接。在卓越企业中，顾客尤其是老顾客，都是实验的关键参与者。这种做法让产品的最终消费者提前看到并试用产品，然后改进产品。而许多企业却是等到设计、打造出所谓的完美产品之后，才接受顾客的检验。

彼得斯指出，在实验过程中，“行动远比规划重要，实际执行比思考重要，人们重视的是具体的成果，而不是抽象的思考。”他认为，实验是一种冒险，而冒险能够提前规避风险。“如果卓越企业一点险都不冒，反而会变得很危险。”管理层应该鼓励下属去冒险，要容忍些微的失误，在实验成功后，将其树为标杆，同大家一起为之喝彩，并暗中引导、推广，这样，尝试、创新、实验就会在企业中扎根、发芽，然后茁壮成长。

贴近顾客

卓越企业在接近顾客上总是快人一步。当许多企业都以市场为导向时，卓越企业却会直接以顾客为导向；当其他企业空谈接近顾客时，卓越企业却在身体力行。在彼得斯的观察中发现，卓越企业贴近顾客的行动主要体现在以下方面：（1）服务；（2）质量；（3）利基市场分析；（4）企业的价值导向；（5）重视消费者的反馈意见。

服务。在卓越公司里，服务顾客是一贯的经营理念。在它们看来，营销不是把公司的产品销售出去，而是得到顾客的满意，售后服务才预示着销售的真正开始。与其他企业不同的是，在卓越企业里，把顾客看作衣食父母而不是干扰人或找麻烦的家伙。在对员工的考核中，卓越企业将顾客满意度作为员工考评的重要指标。注意倾听顾客对公司所提供的产品和服务的心声，是卓越企业的一大特色。卓越企业必须意识到“顾客才是取胜的关键”。正如奥美广告创始人奥格威所言：“在最顶尖的企业里，不论要耗费多少精力和多少时间，只要是对顾客所作的承诺就一定要做到。”

质量。对产品质量的执着是企业之所以卓越的一件法宝，这主要表现在产品的高品质和产品的适用性上。例如，兰尼尔把他们的打字机称作“零故障打字机”；开拓重工前任董事长威廉诺曼表示，开拓重工制造的机械设备，不论在全世界哪个地点都可以实现零件互换，决不会让客户使用的机械设备成为“零件孤儿”。给顾客提供高质量的产品，同时给顾客提供优质的售后服务，这样的企业才能向“卓越”迈进。

利基市场分析。顾客导向的具体实施，是为顾客的需要“量体裁衣”，这就是企业发现特殊利基的过程。卓越企业都擅长于对市场进行细分，然后按照一定标准为各种类型的顾客提供符合其特殊需求的产品和服务，从而提高产品的附加值，增加利润。彼得斯认为，通过利基战略来贴近顾客的公司，通常具有五大基本特质：（1）具备敏锐的技术操作能力；（2）定价的技巧；（3）市场分析准确；（4）以解决问题为导向；（5）愿意花钱进行市场细分。

企业的价值导向。人们一般都会认为，公司应该注重成本、技术、市场或者利基等，但彼得斯在调查中却发现，公司应当注重的不是成本，而是获利的能力，它是以价值为导向的。彼得斯认为，对大多数卓越的企业来说，公司看得最重要的是如何能贴近顾客的特殊方式，这才是公司不断获利的捷径。

重视消费者的反馈意见。倾听使用者的反馈，是卓越企业的又一法宝。卓越企业力图使自己成为顾客的最佳听众，乐于惟顾客“马首是瞻”。他们尊重顾客的要求和建议，把这些要求和建议视为他们进行创新的灵感。它们注重与顾客建立真正的合作伙伴关系，邀请顾客参与产品的开发，因为这样他们能更容易了解顾客的需求，生产出来的产品能更好地为顾客解决问题，满足顾客的需要。

自主创新

创新是企业在竞争激烈的市场中站稳脚跟的重要条件，是企业卓越成长最具影响力的因素，同时也是企业具有旺盛生命力的最有说服力的证明。彼得斯认为，卓越企业有着完善的创新机制，它们支撑着组织的创新、产品和服务的创新。这一机制包括创新推介人、推介体系和保障机制。

推介人。企业要创新就需要有能够创新的人才。彼得斯通过观察提出，企业的创新力取决于两个条件：（1）有没有“推介人”存在；（2）推介人能否脱颖而出。这两个条件需同时具备，缺一不可。这里，推介人是指具有潜在创造能力的人，他们是推动企业创新的主要力量。但企业的创新推介人不能太多，原因有二：一是推介人的工作风格和大多数企业的管理方式相抵触，是“一小群充满斗志的员工努力对抗行政体系并成为公司创新的源泉”；二是创意并不等于创新，创意是构思，创新是行动，企业是“完成事情”的机构，有创意而无行动并不可取。

推介体系。彼得斯认为，创新的过程需要三个角色的配合：产品推介人，主管推介人以及鼓动者构成推介体系。产品推介人是指“对产品充满狂热的员工，这类人物不适合一般的行政事务，相反，他们多半独来独往，冷傲自负，脾气不好，但是他对脑子中构思的产品很有信心。”主管推介人的作用在于保护具有潜力且务实的产品构想免遭企业正式组织的干扰与阻碍。鼓动者通常是由公司德高望重的领导者来扮演的，他们能够为企业创立勇于创新的企业精神和历史传统，推介人就是在他们的影响和鼓励下才敢于冒险并创新的。

创新不是某个人唱独角戏，不同角色的配合需要良好的沟通。彼得斯认为，卓越企业的沟通系统有五大特质，这些特质对企业的创新起着重要的推动作用。它们包括：（1）沟通系统不拘形式；（2）沟通密度异常频繁；（3）沟通系统能得到支持；（4）具有促进沟通的表现；（5）对非正式的密集沟通系统有严密的控制。除沟通外，创新还要有组织上的保证。卓越企业会进行组织变革，形成“小而美”的创新单位，譬如达纳的“工厂经理”、3M的“创新小组”、德州仪器的九十个产品顾客中心等。

创新离不开竞争的推动。彼得斯认为，创新需要把市场机制引入公司内部，由内部市场和内部竞争带领公司成长。卓越企业鼓励内部竞争，在竞争中提升自己。不可否认，内部竞争往往伴随着自相残杀、部门和产品重叠等等问题，会使企业付出相应代价。但彼得斯认为，内部竞争为企业带来的收益仍远远超过了为此付出的代价。

保障机制。由于推介人的工作常常与公司现有的活动存在距离或存在矛盾，因此，他们的工作难度会大于一般员工的工作，且容易受到攻击，需要稳健的支持体系。彼得斯说：“没有支持体系，就不会有推介人的存在。没有推介人，就没有创新。”创新蕴涵着可能的失败，卓越企业的做法不是躲避这种失败，而是在一开始就对创新提供稳健的支持体系，对可能的失败表示接受，从而鼓励推介人进行创新。另外，沟通得当，即使创新失败也不会给企业造成太大的损失；如果沟通缺失，任由创新项目自发进行，管理层不闻不问，没有垂询和指导，后果将会很严重。

以人为本

“以人为本”的人，既包括组织内部的员工，也包括组织外部的顾客、供应商和其他社会成员。仅仅对组织内部而言，彼得斯强调，以人为本要体现在信赖和尊重方面。

信赖。彼得斯指出，对员工存在猜忌的企业中，规章制度常常是禁令性的，出发点是告诉员工“不应该”做什么；而在存在信赖的企业中，制度规定是倡导性的，它告诉人们“应该”做些什么。两种对人的不同态度，会强化人们不同的行为。

尊重员工。卓越企业对员工的尊重表现在：（1）相信每个员工都是优秀的，并视之为企业提高生产力的主要来源，而非成本支出和自动化的工具。（2）卓越企业不仅关注企业的绩效，而且更加关注员工的利益。“就算面临经济不景气，他们也坚持不裁员，而且在培训还不普遍的时候，就给员工提供非常多的培训机会；在企业官僚气依然相当浓厚的时代，这些企业的主管就可以叫得出每一个员工的名字。在卓越企业里，主管的身体里流着关怀的血液。”（3）考评员工的绩效不是由领导或复杂的控制来保证的，而侧重于以人的心理规律为依据，采取妥当的措施来搞好劳资关系。比如，被需要的感觉或被人尊重的感觉是每个正常人都渴望得到的，当这些渴望得到满足时，常常会激励员工积极地表现自己。

彼得斯还归纳出了卓越企业在以人为本方面的共同做法。（1）用语。用语是加强企业凝聚力、增强员工忠诚度的重要举措。同时，用语还能提升员工的地位。例如，沃尔玛的“同人”、麦当劳的“成员”、迪士尼的“演员”等，都凸现出员工在企业中的重要地位。互相直呼其名和言必称官衔的效果截然不同。（2）灵活的指挥系统。不拘形式的管理作风，非正式的交流方式，员工也可以四处走动，高层主管同基层员工和顾客频繁接触，都能使人的本体地位得以彰显。（3）挑选适合公司的管理人才。把“斗志高昂的人才分派到公司主流的‘基层’职位，了解公司运作的实际状况，让他们效法公司的英雄和传奇人物来处理工作”。（4）打散组织，小即是美。彼得斯十分强调组织规模要小，以人的作用替代庞大的组织体系，激发员工的工作热情，给每一位员工展现自己的舞台。总之，“尊重个人”、“让人人成为赢家”、“让他们突出”、“把人当做成人对待”等理念是卓越公司根深蒂固的哲学。

价值驱动

价值观的确立是企业走向卓越的重要环节。彼得斯曾怀疑：如果没有明确的价值观，还能不能成为卓越的企业？卓越企业往往会为公司打造自己特有的价值观，来统领组织成员的灵魂。然而，多数人谈到价值观往往非常“虚”。彼得斯的不同在于，他是通过搜集各种故事、传奇和神话，把价值观形象化地表达出来。例如，菲多利讲的是有关服务的故事，强生讲的是质量的故事，3M则是讲创新的故事。

彼得斯认为，卓越企业的价值观虽然内容不同，却仍有某些共同的趋向。第一，价值观几乎都是以“质”表达的而不是以“量”表达的。第二，价值观要能积极激发基层员工的斗志。第三，卓越企业往往从企业中存在的许多重大矛盾（如成本和服务、经营和创新、注重形式和不拘形式、控制导向和人本导向等）中选择其一，作为公司所有员工的价值导向。造就卓越的价值导向有多种，常见的有：相信自己是最好的；相信细节的重要性；重视员工的差异性；坚持优越品质以及服务；大多数人都应该积极创新，而且愿意容忍失败；不拘形式地进行沟通；肯定经济增长和获利的重要性。第四，在卓越企业的信念结构中，创新不限于研发部门，而是涉及各级人员。第五，能够营造出欣欣向荣的气氛。

按照彼得斯的观点，卓越公司的领导者要能“大处着眼，小处着手”。一方面，公司领导者要为组织成员塑造价值观，形成宏伟愿景，激发员工热情。另一方面，公司必须将价值观落实在琐细的日常工作之中，使价值观渗透于员工的言行。“在这样的角色里，领导者极为注重细节，并把握所有的机会，直接通过行动对员工灌输公司的价值观念，而不是光说不练，所以要极为注重公司的理念以及各种工作细节。”

坚守本业

人们为了减少风险，总是强调不要把全部鸡蛋放在一个篮子里。正因为这样，公司往往偏好多元化经营战略。然而，彼得斯提出，多元化经营的同时也蕴藏着众多风险。他通过观察发现，卓越企业通常都是坚守本业的。

在多元化战略与坚守本业的关系上，彼得斯认为，多元化战略是可取的，但草率的多元化是危险的。许多公司在多元化中忽视了蕴藏的风险。多元化带来的风险主要包括：第一，有关公司性质的指导性价值取向与多元化战略发生冲突。第二，多元化经营通常会稀释价值观，被收购的公司往往存在价值观的差异从而冲淡核心价值观。第三，多元化会使高层领导者无力亲自参与全部产品的经营活动，进而因高管对产品的不了解和缺乏承诺，无法让员工相信他的行为是可信的。

那么，如何在多元化中避免这些风险？彼得斯主张以内部多元化为主，尽可能减少并购造成的多元化风险。“一般来说，卓越企业主要是通过内部扩充逐渐进行多元化，每一个步骤都在其管理能力之内。”彼得斯忠告道：绝对不要收购任何你不知道该如何经营的业务。即使有少数几个收购成功的案例，也都有同样的脉络可循。成功的收购一般都是并购小企业，不会影响到公司本身的特质，而且一旦失败，可以出售或剥离，不会造成重大的财务损失。

彼得斯针对不同的多元化策略描述了它们成功的可能。他认为，以单一技术为核心进行多元化经营的企业最为成功。通过进入相关领域进入多元化经营的企业成功程度次之，如通用电气涡轮机扩张到制造飞机引擎（也是一种涡轮机）。最糟糕的是跨入许多不同类型业务的公司，这类企业采取的并购做法往往会失败。

彼得斯的这些观点实际上受到了理查德·拉梅尔特（Richard P. Rumelt）的研究启发。1974年，拉梅尔特发表了他的博士论文《战略、结构和经济表现》（Strategy, Structure, and Economic Performance）。他以美国大型企业为样本进行研究，发现其中的“主业型”及“相关型”多元化战略（这是他所分八大类中的两类）都秉持有限多元化原则，并且都是表现最优秀者。这些企业有几个共同点：（1）所从事的销售仅仅局限于本业，有助于强化本业或是核心技术业务；（2）他们虽然会开发新的产品和业务，但是不愿意投入自己不熟悉的经营领域；（3）绩效比较突出的企业，常常将他们的多元化战略建立在核心技术或能力之上。显然，拉梅尔特的研究说明了两点：第一，企业不是越单纯越好，实际上产品单一的企业表现并不好；第二，多元化后仍能坚守本业的企业能取得好的绩效。

精兵简政

在对组织的研究中，组织的灵活程度和分权程度是考虑组织形态时必不可少的因素。企业要创造更多的利润，就要扩大规模；而规模的扩大，会形成更为复杂的体系或结构；组织结构的复杂，又会导致沟通障碍的增加。公司要顺利运作，就需要事事透明，保持单纯，减少沟通障碍。这二者的矛盾是显而易见的。彼得斯认为，组织结构在最广义上是指组织的沟通模式。基于这种看法，他认为卓越企业的组织有三个地方与众不同：（1）组织的单纯化；（2）组织内授权的普遍性和精简性；（3）最大限度减少管理层级。

组织的单纯化：彼得斯发现，在卓越企业里维持组织单纯的方法有三个：一个是在组织中建立一个基本单位，以此为准而建立全公司的框架，每个人都可以轻易了解这个基准；二是利用明确的价值观为公司组织建立稳定并且简化的基础；三是利用工作团队和项目中心等更富有弹性和流动性强的临时性小型组织，来应对环境迅速变迁而产生的问题，避开触动正式的分支机构。

组织内授权的普遍性和人员的精简性：彼得斯强调，卓越企业都有一个共同点，就是极其重视对基层人员授权并极力捍卫和充分提高员工的自主权。而组织形态的单纯性，又对分权式组织起着促进作用。伴随着组织的单纯性和分权，公司就不需要太多的人员来从事额外的工作，这样公司只需要少数员工就可以把事情办妥当。

最大限度减少管理层级：长期以来，美国人一直坚守着最优化控制幅度的概念，他们认为没有人可以控制5－7个人以上的员工。但在日本，这一“定论”却被视为是一派胡言，他们认为扁平组织是有可能做到的。彼得斯发现，在日本和美国企业间，最大的差别就是美国中间管理层的数量远远大于日本的。例如，丰田汽车在董事长和第一线领班之间的管理层只有5个，可是在福特汽车却有15个。所以，彼得斯主张压缩一切不必要的中层，他认为中间主管就像是海绵，“人数越少，越能够让员工积极参与执行任务。”

另外，彼得斯还分析了职能组织、事业部组织、矩阵组织、特别委员会、明茨伯格“使命形态”组织的优缺点，对未来的组织设想出一种新的构思。他主张，这种组织形态可以响应企业的三大需求：效率、创新、避免僵化。它基于“三大支柱”来分别满足这些需求：第一是“稳定”支柱，以满足对基本工作效率的要求；第二是“创业精神”支柱，以满足不断创新的要求；第三是“破处旧习”支柱，以满足避免僵化的要求。所谓稳定支柱，要能维系单纯持久的基本形态，一般以产品为基础来建立，同时要能形成和保持广泛、历久弥新又有弹性的价值观。所谓创业精神支柱，其核心是“小即是美”，以发挥它们沟通性好、富有弹性和灵活性，又有较强的自主性，从而能够持续适应不断变革的环境。所谓破除旧习支柱，包括定期重整组织和利用临时组织解决特定问题两个方面。具体包括：（1）当原有部门变大并出现官僚心态时，定期“分割”出新部门；（2）为充分运用特殊的管理人才，或为适应市场的需求，在各部门之间变动产品或生产线归属；（3）从高层人才中抽出适当人选，组成临时性项目小组，解决跨部门问题或执行亟待处理的任务；（4）在维持基本形态和核心结构不变的前提下，进行组织重组。

宽严并济

在组织中，集权和分权的程度一直是管理人员需要慎重对待的。彼得斯认为，在企业的中央集权与高度个人自主权并存的情况下，卓越企业在紧密控制的同时也能对一般员工赋予自主权，在保持效率的同时鼓励创新，做到“鱼与熊掌兼得”。这种“兼得”是通过企业文化和价值观实现的。

在拥有共同文化和价值观的企业里，以文化和价值观取代了集权式控制来约束成员的行为；同时，这种软控制又能为成员的行动提供足够的自主空间。“大多数卓越企业都具备极为严谨的共同价值观，以行动为中心，强调经常沟通以及非常迅速的意见反馈，所有的事情却秉持共同的原则。”

尽管《追求卓越》列举的样板企业在其后由于种种原因而衰落了，但是，这是否就能否定彼得斯和沃特曼的观点却尚有疑问。起码，彼得斯他们对这些企业当初的成功之道探讨是有意义的。如果说，遵循彼得斯这些说教的公司仍然有可能衰落，那么，不听这些说教会不会衰落得更快？从彼得斯的尴尬中，我们是否可以悟出这样一个道理—追求卓越是一个过程，没有永远的卓越。正如电影《巴顿将军》中的一句台词那样：“荣耀很快就会消失。”然而，黯然离开军队并不能抹去巴顿在欧洲战场上创建的辉煌。也许，残垣破壁的古迹，更能托衬出过去的文明。比如，美国的通用汽车现在就处于破产的边缘，然而，谁也无法否认通用曾经引领美国汽车业的地位。正如彼得斯后来自己“忏悔”的那样，他们当初在《追求卓越》上，“忘了贴一个警告标签—注意，没有永恒的东西！”