2010年6月30日，这是川化味之素有限公司(下称川化味之素)员工吴亮(化名)的“大限日”：根据公司公告，这天是公司与他解除劳动合同的最后期限。

川化味之素是由四川老国企——川化集团和全球最大的氨基酸供应商日本味之素株式会社联合投资的企业，成立于1994年，两年后正式投产。

1995年刚从职业学校毕业的吴亮冲着企业响亮的名号去工作，但在他工作了15年后，这家公司宣告关闭清算。“当初承诺我的房子还没有兑现。”吴亮告诉《中国经营报》记者。

这家曾发起中国对外反倾销诉讼第一案的“行业老大”川化味之素，如何回味在成都的16年创业史呢?“他们从一开始选择成都或许就是错误的。”一家饲料行业的高管如是评价，这家公司曾是川化味之素的重要客户之一。

行业老大“沦陷”

原田建二先生，这位在2006年和同事从日本来此轮岗的负责人，如今孤身守在成都青白江区的公司总部里，等待最后的离职。

“我们已经将股权零转让给了川化集团，并委托他们对员工进行补偿和安置，至于其他方面我无法奉告。”原田建二先生彬彬有礼地回应着《中国经营报》记者。

根据记者掌握的资料，这家成立于1994年10月17日的公司，注册资本为5339.6万美元，其中味之素占70%股权，川化集团占30%股权。总部在成都化工产业集中区青白江区，最高赖氨酸年产量超过3万吨。

“饲料级L-赖氨酸主要用作各种牲畜的饲料添加剂。”川化味之素一位内部管理人士介绍说，建厂之初，该产品在国内供不应求，公司当时的规模和产量居行业第一。生意最好的1996~1997年和2001~2003年，商家拿着钱都买不到货，出厂价一度达到近5万元/吨，而当时业界测算的成本价每吨在1万元左右。像吴亮这样的员工在1996年刚进厂工资就达到1000元以上。

掌握赖氨酸关键技术的味之素公司，一落户成都就引起饲料业行业的轰动——这里有包括新希望、通威集团等诸多的饲料企业，也意味着赖氨酸巨大的市场空间。

但市场在2002年出现拐点。2001年5月13日，川化味之素联合国内两家赖氨酸厂家、代表中国饲料级L-赖氨酸产业提出对原产于美国、韩国和印度尼西亚的进口饲料级L-赖氨酸盐酸盐进行反倾销调查的申请，国家有关部门于当年6月正式公告立案。后来的结果是，前述几国进口的同类产品并不存在倾销行为。

“企业企图以规模效应，巩固其在赖氨酸市场上的地位。”上述川化味之素管理人士表示。但竞争对手大量出现使其颓势已难挽回。终于在2008年9月，这家曾经在赖氨酸市场上的行业老大停止了生产。此后原田建二先生所作的工作，不再是监督生产和市场，而是以公司总经理的身份，与川化集团合作处理公司关闭清算以及员工的安置问题。

市场与成本夹击

“我们每年从川化味之素采购赖氨酸上千吨。”上述饲料企业负责人介绍说，这样的合作一直到2008年6月结束。

川化味之素江湖地位的丧失，是由于众多的赖氨酸企业开始在国内出现。尤其是宁夏伊品集团、香港大成生物科技集团、韩国希杰集团等巨头在国内赖氨酸产业的跑马圈地，使得川化味之素原有的技术和市场优势一步步丧失。

“公司建厂之初，味之素的技术在国际上都很先进，为此味之素还要求在公司按‘销售额的5%比例’提取技术使用费，但后来该项技术已经大众化，竞争对手的成本迅速下降，导致公司竞争力大降。”川化味之素的内部人士告诉记者，目前赖氨酸在行业内的成本一般在9000多元/吨，而出厂价在1.1万元/吨左右，利润也就是每吨1000多元，但川化味之素最严重的时候是生产一吨赖氨酸要亏损1000多元，因此只有停产。

对此，原田建二先生也表示认同，川化味之素的产品关键在于成本过高，没有了竞争力。加上包括韩国希杰以及中国至少5家以上大型赖氨酸企业的迅速扩张，使得川化味之素的市场份额逐渐被蚕食掉。

记者掌握的一份内部资料显示，作为赖氨酸最重要的原料玉米淀粉，川化味之素主要从西安和山西的几家生产企业采购，再运至成都青白江加工生产。

“远离了原料基地，这对于赖氨酸的生产来说是致命的。”上述饲料企业负责人分析说，现在的赖氨酸生产企业布局都选择东北或者山东、宁夏、内蒙古等玉米生产基地。

在这样的情况下，2008年9月12日，味之素旗下在东京证券交易所上市的Ajinomoto公司宣布关闭川化味之素公司。同年9月26日，该公司停产。与此相反，韩国希杰集团则确立全球第一的市场地位。

合作管理之殇

随着员工劳动合同的解除，这家四川最早的中日合资企业，在经营了16年之后终于谢幕。根据最初的批复，其合作年限为50年。

作为持有30%股权的川化集团，其最初引入味之素的目的不言自明：川化集团控股的上市公司川化股份(000155.SZ现由四川化工控股集团控股)可以为川化味之素提供硫酸、液氨等生产所用的原料，成为一种密切的关联交易。

“但在管理方面，国企管理层的进入和决策，制度总是因人而异，加上双方轮岗，更是变数太大。”上述员工和企业管理人员都如此抱怨说，与日方的磨合对企业的损伤很大。尤其是中方管理层和员工裙带关系的复杂，更是一种内耗。

记者留意到，根据双方最初的协议，在管理制度上公司实行董事会领导下的总经理负责制。味之素派出5人，川化派出4人组成经营委员会，其中味之素方派出人员中一人任总经理，其余八人任副总经理。

但这样的模式，使川化味之素最终陷入了一种尴尬境地。就此，日方负责人原田建二先生不愿置评，而中方负责人徐和平副总经理以太忙为由拒绝了记者的采访。

记者手记

产业链条上的失守

这本是一场多赢的局面：作为味之素株式会社，在大西南乃至中国获得了赖氨酸的销售市场，而国企川化集团不仅有新的利润增长点，也为自己的控股企业获得了产业链条上的关联交易，地方政府完成了招商引资实现了利税。

但是谁都没有想到，技术发展的有多么快，短暂的时间，作为赖氨酸核心技术拥有者的味之素，一夜之间发现自己的优势消失殆尽——技术竟然已经大众化。但最严重的问题在于：虽然在赖氨酸的产业链条上，距离市场非常近，但距离原料基地太远了，一车玉米淀粉从外地拉过来，高成本的运费严重压缩了利润的空间。

此外，作为高耗能的产业，还需要电力方面强有力的支持才可以运行。种种成本因素的变数，让这家日资企业在成都郊区青白江的创业激情和市场份额，逐渐消失殆尽。

其实，味之素在中国的事业发展，基本已经完成了自己的布局，味精、食品、氨基酸、赖氨酸等，都有着不同的市场份额和竞争力。但味之素公司在产业链条上的失守，却敲响了产业发展的警钟。

或许，压倒这头骆驼的还有另外一根稻草：管理。日本的管理模式如何与中国国企的管理模式融合并抵消内耗，是应该思考的问题。或许，在1996年成立味之素(中国)公司的时候，这家日企还没有想好，如何尽快的本土化。