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中小企业必知的“老二战略”
www.xiao71.com   来源:小企业在线   2012-2-13 11:50:28   浏览:1745

“老二战略”其实就是一种市场跟随战略,就是要追随领导企业的经营行为,提供类似的产品或服务给消费者,尽力维持市场占有率的稳定。这种“自觉共处”的战略在资本密集且产品同质的行业尤其适用。在这些行业中产品差异性很小,而价格敏感度甚高,随时都有可能发生价格竞争,最终导致多败俱伤。“老二战略”能够帮你迅速从同质化产品中脱颖而出,成为行业中的第二。

  中小企业应采用市场跟随策略,在与行业老大“自觉共处”的基础上,寻找战略突围时机,通过借力使力的方法迅速崛起,超越老大。

  人人都想当老大,第一比最好更重要。然而,市场是残酷和现实的,并不是每家企业都有时机、实力当老大。老大只有一个,那么千千万万的企业,尤其是在奋斗中力求突围的中小企业应该怎么做呢?尖刀营销的突围法则为中小企业提供了一种思考路径——“老二战略”。

  “双寡头”竞争格局

  在市场上,由于某些产品的生产必须在一定规模上进行才能达到最好的经济效益,所以逐渐出现了这样一种局面:某种产品或服务的市场份额全部或绝大部分由两家供应商掌控,它们之间互相竞争,在市场上以两家独大的局面出现。这就是“双寡头”局面。

  百事可乐与可口可乐的大战就是如此,两种可乐从口味到价格,从定位到广告,从营销活动到明星代言,从商业文化到包装变化……不仅缠绵百年,而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧,其间的竞争博弈跌宕起伏,精彩纷呈。可口可乐强调历史悠久、稳定不变,凭借深厚的品牌文化背景,通过收效甚佳的本土化运作,在消费者心目中建立起了独一无二的品牌形象。百事可乐则凭借其敏锐的洞察力,全方位的市场定位,时尚的明星代言人,充分迎合年轻一代的需求,成为年轻人热衷的品牌。

  再如耐克与阿迪达斯,它们的厮杀和对决或明或暗,或虚或实,从来没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上极为贴近,所制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式都基本相似。在中国,阿迪达斯每年营业收入的增长率大约在30%以上,去年的销售额约为14亿元。而耐克的销售业绩较前者略高一两亿元,两家公司在中国的市场份额几乎不相上下。

  类似的例子还有丰田与本田的较量。丰田与本田是日本汽车中数一数二的品牌,是日本汽车中的典范。它们都因经济、省油、环保、优质而热销全球,具备先进的汽车制造工艺,具备强大的成本控制能力。“雄狮丰田”比“捷豹本田”更加强大,“捷豹本田”比“雄狮丰田”更加精准、快速、反应灵敏。丰田以著名的“丰田生产方式”以及高质量产品而远销海外。本田则靠极佳的节能、环保、安全等性能以及入时、人性化车型设计获得了消费者青睐,从而日渐风靡全球。两者互不相让,齐头并进。

  从某种意义上说,双寡头局面对企业发展是有利的,这种局面能够稳定竞争格局。双寡头在互相竞争中比战略,比成本,比品牌的打造,比营销布局,能够互相督促,逼迫双方在竞争中不断创新,从而各领风骚。

  通过“老二战略”成为第一

  我们所说的“老二战略”其实就是一种市场跟随战略,就是要追随领导企业的经营行为,提供类似的产品或服务给消费者,尽力维持市场占有率的稳定。这种“自觉共处”的战略在资本密集且产品同质的行业尤其适用。在这些行业中产品差异性很小,而价格敏感度甚高,随时都有可能发生价格竞争,最终导致多败俱伤。“老二战略”能够帮你迅速从同质化产品中脱颖而出,成为行业中的第二。

  当年,格兰仕通过“老二战略”挑战LG成功。中国很难找出像微波炉这样“品牌高度集中”的行业。LG作为跨国大企业集团,整体实力雄厚,加上韩国人不服输的精神,在微波炉行业占据着大部分的市场份额。自微波炉市场开始降价以来,LG每年都进行全国性的降价活动,市场份额不断扩大。对此,格兰仕采取跟进式的销售战略,比LG降价更狠,一直到LG亏本为止。格兰仕的总装车间拥有20条微波炉组装生产线,采用“二班制”,每班工作8个小时。工人每天工作12个小时,全月无休,即使是高管也只能两周休息一天,机器全年不停机。这样,格兰仕微波炉的生产能力相当于40条生产线的产量。最终,格兰仕借助韩国微波炉在欧洲遭到反倾销调查、市场占有率遭到重创的有利契机,大幅提高了市场占有率,在欧洲市场站稳了脚跟,将产品卖到了全世界。一个弱势品牌在短期内超越了强势品牌。

  能屈能伸

  老二战略是一种能屈能伸的战略:在自身品牌不够强劲的时候,甘愿成为老二;若是时机成熟,一定会迅速崛起,超越市场领导者成为老大。任何企业都不甘做老二,“老二战略”并不是永远让你做老二的战略。

  “能屈”就是说企业成为老二之后,在自己的位置上踏踏实实求发展。“能屈”有很多好处。首先,“老二战略”是一种跟随的战略。在你不具备成为市场领导者能力的情况下,跟着老大走能够明确发展方向、少走弯路,同时可以吸取老大的教训,避免犯不必要的错误。其次,成为老二是一种出于自身安全的考虑,能够降低风险,避免危机。俗话说“枪打出头鸟”,在中国做企业,做老大要承担更多的风险,而老二则可以避免许多行业风险,稳健地发展自己。

  “能伸”是指企业能够在老二的位置上富有野心,能够在适当的时机抓住机会,挑战老大,迅速成为行业领导者。企业要做到这一点,就要学会借力使力,核心就是以行业老大这个竞争品牌为参照物,找到自己的机会。处于老二位置的企业应该通过和行业老大建立一种内在联系,使自己的品牌迅速进入消费者的心智,占领一个牢固的位置,提升自身品牌的价值与知名度。在加强与老大合作的同时,老二应扶持上下游企业,因为它们不想让老大一家独大(这样它们的议价能力会大大降低),更愿意扶持一个强劲的老二出来。这样,在关键时刻老二便能实现战略突围,迅速成为行业领导者。

  中国污水泵企业祁县大河泵业认为:“老二战略”是中小企业发挥优势、商战制胜的法宝,期望中小企业能够借助“老二战略”迅速崛起,为中国经济发展带来更多的繁荣。

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