经济低迷让企业的人才战略面临风险。由于不断下降的业绩迫使裁员的幅度日益加大，企业很容易在不经意间就损失掉对企业有贡献的宝贵人才、挫伤士气或损害企业在潜在雇员中的声誉，或者放弃重要的培训与员工发展计划。不过，有一个较好的做法。雇主通过在降低成本的工作中重视人才的作用，可以聪明地强调他们向现有及潜在雇员提出的价值主张，并有力地加强自己的地位，以便在经济状况改善时实现增长。

企业可以把降低成本的努力当作重新设计岗位的机会，使工作岗位对于承担相应工作的人更有吸引力，通过这种做法来保持对内外部人才的吸引力。一个工作岗位的责任水平、自主程度以及控制范围都与提高雇员满意度有关。减员提供了一个有力的刺激，它让企业可以通过打破各自为政的壁垒、扩大富有挑战性的管理角色的控制范围，来更好地使用现有资源，从而提高吸引关键人才进入重新设计的岗位的机会。

我们来看看思科在上一次萧条期间采用的精简方法。2001年，由于日益恶化的财务表现迫使企业裁减8,500个岗位，思科重新设计了职位和责任，以改进跨职能协调并减少重复。这些举动所培育的更富协作性的环境提高了许多雇员的工作场所满意度和生产率。当企业在精简工作一开始就专注于重新设计工作岗位并留住人才时，像思科这样的举措就会取得成功。

除了重新设计角色以外，减员的企业还应小心保护培训和开发计划。这些计划不仅对保持工作场所士气和提高长期生产率必不可少，还可以为人们提供必要的技能以承担重新设计后拥有更大的控制范围的工作。在上一次衰退期间，国际纸业公司用公司高层领导取代外部协调人，继续在其领导力学院提供培训课程² 。这一做法不仅降低了实施成本，还由于高层领导的参与而将领导力计划的内容与影响公司当前的业绩的决策和技能更密切地联系起来，重新定位了培训内容。同样地，IBM在20世纪80年代中后期遭遇重大的业绩挑战期间，仍保留了其雇员发展计划。该公司利用Lou Gerstner走马上任担当CEO以及推出新战略来扭转局势，但是，IBM在人员发展方面的历史性投资为企业成功扭转局势助了一臂之力。

企业在进行大规模裁员之前，应运用其业绩管理流程，帮助识别能力强的雇员。对业绩和潜力进行严格而任人唯贤的评估的企业，可望做出好的人事决策。这些企业在决策中还应考虑其他的战略因素。他们应评估，何种类型的人才目前推动了业务价值，何种人才从现在起三年之内会推动业务价值，以及目前以及将来有何种人才可供使用——同时要记住（比如说）两年后同样会有新毕业的MBA可用。企业还应考虑，何种类型的人才需要数年时间才能替代或者培养——例如，由于退休而引起的电力工程师人才供应的显著下降。充分考虑战略问题的绩效管理可以最大限度地减小企业精简的负面文化影响、提高盈利水平并帮助识别企业应努力留住的人才。

裁员的企业必须坚定不移地关注削减成本工作产生的内部文化影响和外部声誉后果。尽管强大的雇主品牌具有恢复力，但是一旦文化受损，就很难重建品牌优势。许多企业进行大规模精简的方式降低了留下来的员工的工作效率、士气和动力。这种做法也会刺激表现优异者的流动率，并损害企业将来吸引能干人才的能力，因为，潜在的雇员会掂量在这种企业工作有多大风险。

要抵挡这种趋势需要创造性。2001年，思科为其解雇的工作人员提供了慷慨的补偿费并协助其找工作，还推出一项计划，向同意为本地慈善机构或社区组织工作的前雇员支付三分之一的工资外加福利和股票期权。此类措施通过努力让离职的雇员对思科有较好的感觉，而保护了思科的雇主品牌，同时，对那些留下的人，则突出强调了公司对员工的承诺。其效果相当可观：雇员满意度依然很高，思科在《财富》杂志“最适合工作的公司”榜单中仍占据着显著的排名位置。

强大的雇主品牌对于进行精心招募的企业也很重要，即使他们在其他方面仍在削减人员成本。利用经济减速来发现并雇佣失业的人才通常成效显著。研究表明，尽管衰退时期的招募水平可能与正常年景持平甚至下降，但是，所招募到的员工的质量却有所提高³。发现并雇佣这些被取代掉的人才的机会在低迷时期尤其宝贵，因为，金融服务部门中大规模的裁员使得非金融企业可以获得大量的高教育水准和高就业动机的专业人士，在此之前，他们可能并没有考虑过在以前的雇主之外或行业之外从业。

有些组织以令人惊讶的敏捷速度，回应人才市场中的这些机遇。2008年10月底，美国国税局在曼哈顿举办了一场以被取代的金融服务专业人士为目标的就业招聘会。1300多人与会，许多人排队3个多小时，以便更好地了解一家提供令人感兴趣的“工作稳定性”新品牌的雇主。

为了确保企业目前的盈利能力和未来的竞争力，低迷时期的削减成本往往是必要的。企业不应冻结所有的招聘和雇员发展计划，而应利用这一时期作为人才升级和更好地使用现有员工的机会。这意味着，要把通过削减成本而解放出来的一定比例的资本重新投资于精心设计的招募和发展计划以及保护文化和重新设计工作岗位的努力，以便使企业对留下的员工更有吸引力。