“职工能力与责任的提高，是企业的成功之源！”IBM精辟总结了知名企业“基业常青”的重要秘诀，鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓；P&G每年投入全年营业收入的1.5％－2％在员工培训方面；思科安排销售培训生在美国和中国受训……技术发展的日新月异，市场风云的变幻莫测，使得“职工能力和责任的提高”离不开有效的企业培训。标杆企业的成功让中国企业的培训工作从“高层不重视，缺经费”渐渐过渡到“寻找隐形收益，关注培训投资回报率(Return on Investment, ROI)”上，值得欣慰的同时，也把如何将有限的培训经费花在刀刃上，切实提高培训实际效果，让“老板看得开心，员工学得舒心”摆在人力资源管理急需解决的难题列表中。

　　案例：一家中型制造企业，面临外界行业竞争加剧：行业领先者扩大产能，同时各中小企业不断进入行业；企业员工整体素质不高，人员流动频繁、公司学习气氛不够，人力资源总体状况无法跟上企业发展的步伐。企业面临内忧外患的处境，新华信正略钧策项目组通过管理诊断发现导致人力资源总体状况令人堪忧的一个重要原因是企业培训的问题，主要表现为：

　　培训不成体系：公司提供培训机会，但缺乏系统性；

　　培训需求调查流于形式：培训计划更多是应付ISO9000的检查，而非各序列、各层级岗位的真正需求；

　　内部培训随意性强：没有建立规范的内部培训师资队伍，教材不规范，未经人力资源部的统一规划及审查；

　　培训职能未能发挥：人力资源部更多履行的是备案、汇总、报表的职能。

　　这是一个典型的中国企业培训体系不健全的案例，新华信正略钧策咨询项目组针对企业实际，提出培训体系建设的设计方案，并辅导实施，下面就方案设计和实施的关键点举例如下：

　　首先，确定培训管理层级及各自定位。

　　培训应该以企业发展战略为导向，培训计划执行到位，不是人力资源部单一部门就能扛起的重任，而是需要遵循全员性的原则，企业上下各有分工（见图一）。这样设计三个层级的培训管理体系，能够达到以下几点效果：企业高层对培训工作保持支持，避免总经理审批经费后甩手不管，只看年终绩效改善情况；分管不同部门的副总可以从各自的专业角度对培训工作提供指导；避免部门经理以工作繁忙为借口让培训工作走形式。

　图一 三层级培训管理