一个广东客户近几年的业务发展看起来很不错：前年的营业额只有6000万，去年就过亿了，今年在经济形势不太好的情况下也将超过1.2个亿。但让老板困惑的是，企业的利润不但没有同步增长，连绝对值也下降了：前年的利润超过900万，去年只有700万，今年估计连300万也达不到。

    企业大了反而不赚钱了，这是为什么?

    从财务的角度很容易找到这家企业大了但不赚钱的表面原因：这两年，企业的销售收入分别有70%和30%的增长，但这些增长一大部分是通过给客户更大折扣或者说是降价换来的。除了降价导致毛利率下降，原材料成本的上涨也削减了这家公司的毛利率。与此同时，公司的固定成本因为业务的大幅度扩张(其中主要是人员扩张带来的人工成本增长及设备的投入)以90%和60%的速度增长，这样一个原来销售利润率(=税前利润/销售收入)近20%的企业就变成了一个几乎不赚钱的企业了。

    从管理的角度看，粗放的管理是这家企业变大后反而不赚钱的真正的深层原因。

    为什么企业小的时候销售利润率高？原因非常简单，那就是老板能够看得见企业的每个角落，了解每个细节，他总在不自觉地进行着精细管理：每一个订单老板都会亲自审核，所以不赚钱的单子不会被接受。每一个员工做的事情几乎都是超负荷的，因为老板给每个人都亲自布置大量的工作。如果有人过分清闲，老板会给他更多事情或者要他离开。每一次采购老板都亲自过目，所以不会有大量的无效库存。总而言之，企业小的时候老板关注经营从收入到支出的每一个细节，他天天都在算账，他时时刻刻知道公司是否赚钱。这个时候，企业的管理效率是高的，销售利润率自然也是高的。

    企业大了之后，这一切都改变了。

    我的经验值是，每当企业规模增加20%，企业要管理的事情就会增加1倍；企业规模增加1倍，要管理的事情就会增加5倍！老板要么自己比原来辛苦1-5倍(这几乎是不可能的事情)，要么把以前自己亲力亲为的事情授权给别人做。这个时候，企业的各种新问题就出现了：如果老板管得太细，下面的人就不敢也不能自己做主，会事事请示老板；老板虽然忙得团团转，还是管不住，因为细节太多，管了这个丢了那个。如果老板管粗了，企业就只追求他们最容易做成的一件事情，例如追求规模。所以很多企业规模做上去了，效益却大幅下降了，原因就是没有人管这个事情，没有人能管得住这个事情。

    我们面临的选择不外乎两个：要么我们不让企业变大到自己无法控制，要么我们学会精细化管理。

    如何做好精细化管理？我认为要做好四件事：第一，细分业务和管理的单元，确定每个单元的经营管理者，把责任落实到具体的经营管理者；第二，给出一个全公司一致的管理逻辑，清楚地告诉经营管理者要管理的关键指标；第三，清楚给出每个单元的经营目标，尤其是短期目标，每个月的目标，每天的目标。稻盛和夫[微博]提出的销售最大化，费用最小化，每个单元不少于10%的销售利润率是非常有用的目标实例；第四，把管理(管+理)细化到每个业务和管理单元的每一天，从上到下，从下到上做到目标管理的日清。管住了一天，就能管住一周；管住一周，就能管住一月；管住一月，就能管住一年！

    精细化管理势在必行。